Fallstudie Sanitas: Von der Kasse zum Unternehmen

Das Beispiel der Krankenversicherung Sanitas zeigt, wie mit Business Engineering ein ganzheitlicher Transformationsprozess gestaltet wurde, mit dem Ziel, die Kernapplikation abzulösen und die Kundenorientierung und die Servicequalität zu steigern.

Anfang 1997 gab es bei der Sanitas noch keinen formellen Strategieprozess. Die operative Führung basierte auf statischen Grundsätzen und Leitplanken, was bis dahin auch adäquat und sehr erfolgreich war. Das kontinuierliche Wachstum zu einer der Top-Ten-Krankenversicherungen mit rund 430000 Versicherten und rund 500 Mitarbeitenden ist ein Indiz dafür.

UMDENKEN IM MANAGEMENT

Dieses Wachstum wirkte als Initialzündung für den kommenden Veränderungsprozess: Das Projekt "Columbus" wurde gestartet und brachte den Stein ins Rollen. Solche einschneidende Diskontinuität ist oft der Impuls, um grössere Veränderungen zu initiieren. Den Strategieprozess als ganzheitliche Unternehmensentwicklung und Teil der operativen Führung zu verstehen, erfordert vielfach ein Umdenken im Management. Es bedeutet eine Abkehr vom weit verbreiteten Departementsdenken und der Bewirtschaftung einzelner operativer Gärtchen hin zur teamorientierten, ganzheitlichen Erarbeitung von Unternehmenslösungen. Die Sanitas begann ihren Strategieprozess sukzessive aufzubauen und im bestehenden Führungsrhythmus zu verankern.

Anfang 1999 erarbeitete die Sanitas in einem moderierten Prozess die Geschäftsprozessarchitektur. Diese Prozesslandkarte dokumentierte das Geschäftsverständnis aus der Kundenoptik und positionierte die Sanitas mit ihren Leistungen im Wertschöpfungsnetzwerk (Kunden/Lieferanten). Die Innensicht wurde so ergänzt durch die Kundenoptik.

Die meisten Krankenversicherungen haben ein Geschäftsverständnis, das auf der über Jahrzehnte gewachsenen funktionalen Innensicht basiert. Ein Dienstleistungsunternehmen sollte jedoch ein Geschäftsverständnis aufbauen, das auf der Wahrnehmung seiner Kunden basiert. Die grosse Herausforderung besteht in der Überwindung des meist sehr stark ausgeprägten funktionalen Departementsdenkens. Sie beginnt auf der obersten Unternehmensebene. Auch bei der Sanitas war mit der neuen Geschäftsprozessarchitektur das Departementsdenken noch lange nicht überwunden. Mit dem Instrument Geschäftsprozessarchitektur lässt sich die neue Optik aber besser kommunizieren und so ein Prozess zum Umdenken in Gang setzen.

Die Prozesslandkarte bildete die Basis, um die Informatikarchitektur der Zukunft zu definieren. Business-Anforderungen wie die Vernetzung mit den Partnergesellschaften, die Integration von neuen Vertriebskanälen sowie die Flexibilität in Bezug auf neue Produkte standen dabei im Zentrum. Die Grundphilosophie der Architektur baut auf modularen Softwarekomponenten für die Unterstützung der Geschäftsprozesse auf. Die klaffende Lücke zwischen den Sollvorstellungen und der aktuellen Informatikunterstützung führte zum Entscheid, Optionen zur Ablösung der bestehenden IT-Lösung zu evaluieren. Es war wesentlich, dass die Anforderungen an die zukünftige IT-Architektur von den Kerngeschäftsverantwortlichen formuliert wurden bzw. unternehmerische Überlegungen dabei ausschlaggebend waren. In dieser Phase reifte die gemeinsame Einsicht, die Erneuerung der Kernapplikation "Kiss" anzupacken und sich vom bestehenden System zu lösen.

MUT ZUR LÜCKE

Als Grundlage für die bevorstehende Evaluation wurden die Kerngeschäftsprozesse in Form von Aufgabenketten dokumentiert. Beim Design der Sollprozesse nahm man konsequent die Optik der Kunden ein. Departementsübergreifende Workshopteams haben dies untermauert. Ein bewusst eng gesetzter Zeitrahmen zwang alle Beteiligten zur Konzentration auf das Wesentliche. Die Erfahrung zeigt, dass man sich im Prozessdesign gerne verliert und endlos Aufgabenketten überarbeitet. Beim Prozessdesign gelten die Grundsätze "Mut zur Lücke" und "weniger ist mehr". Dabei ist die Auseinandersetzung mit dem Thema mindestens so wichtig wie das dokumentierte Ergebnis selbst. Alle Beteiligten lernen, konsequent aus Sicht der Kunden zu denken. Die dokumentierten Ergebnisse dienten als Grundlage für das prozessorientierte Pflichtenheft.

Im Zeitraum von September 1999 bis Ende 2000 konnten auf der Basis des erstellten Pflichtenheftes in einer Grobund Feinevaluation insgesamt fünf Lösungen untersucht werden. Die Weiterentwicklung des bestehenden Systems war dabei eine valable Option. Bei der Entscheidungsfindung wurde sehr viel Wert auf einen transparenten, nachvollziehbaren Entscheidungsprozess mit klaren Bewertungskriterien gelegt. Wichtig dabei war, dass sämtliche operativen Businessvertreter involviert wurden, denn bereits in dieser Phase wird Vertrauen in die zukünftige neue Lösung aufgebaut. Die Bereitschaft, wirklich etwas verändern zu wollen, und die Einstellung, die zweckmässigste verfügbare Lösung und nicht unbedingt das ultimativ Vorstellbare zu suchen, waren entscheidend für die erfolgreiche Evaluation.

Am 9. April 2001, nach rund zwei Jahren Vorbereitungszeit, begann mit dem Projekt "Move" die eigentliche Ablösung der bestehenden Hostapplikation. Es war ein Vorhaben, das sämtliche 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Sanitas involvierte und harte Knochenarbeit bedeutete. Neben einer professionellen Projektinfrastruktur wurde von Anfang an auf die Kommunikation und das Einbeziehen aller Mitarbeitenden grosser Wert gedegt. Beispielsweise wurden sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter periodisch in so genannten Impulstreffen informiert. Mit einer zweitägigen Schulungs-Grossveranstaltung in Montreux wurde die "epochale" Bedeutung des Projekts untermauert. Am 6. Januar 2003, mit sechsmonatiger Verzögerung gegenüber dem ursprünglichen, sehr ambitiösen Projektplan, konnte der operative Betrieb mit dem neuen System Syrius aufgenommen werden.

Die Beteiligten lernen, konsequent aus der Kundensicht zu denken.

Schon frühzeitig wurden die Konzepte für das Prozessmanagement erarbeitet, und die Stossrichtung für die Implementierung der Prozessführung von der Geschäftsleitung wurde definiert. Dabei hat man auf einen radikalen Ansatz verzichtet und stattdessen ein schrittweises Vorgehen gewählt. Man legte Führungskennzahlen zur Steuerung und Überwachung der Prozesse fest und überlegte die Eingliederung der Prozessmanager mit ihren Verantwortungen und Kompetenzen in der Organisation. Für jeden Kernprozess wurde ein Prozessmanager nominiert. Im Projekt "Move" führten diese Schlüsselpersonen die jeweiligen Teilprojekte. Es war ihre Aufgabe, den eigenen Kernprozess mit dem neuen System umzusetzen und das operative Prozessmanagement zu initiieren. Die Sanitas hat ihr starkes Committment zum Prozessmanagement durch eine Verankerung der Prozesse in der Linie untermauert. Die Festigung dieser Organisation in der Alltagsarena und die Ausbreitung auf die Niederlassungen sind eine herausfordernde, aktuelle Aufgabe.

GEFAHR DER DEMOTIVATION

Am 31. März 2003 wurde das Projekt "Move" offiziell abgeschlossen. Aus der Optik der Business- Transformation hat die Arbeit aber erst richtig begonnen. Die Alltagsarena wurde mit neuen Aufgaben ergänzt. Die Teilprojektleiter (Prozessmanager) wurden wieder in die bestehende Linienorganisation integriert und mit der Prozessmanagementaufgabe betraut. Nach den ersten Monaten der Stabilisierung des neuen Systems heisst es in Zukunft, das Prozessmanagement im neuen Informationssystem Syrius zu verankern und die permanente Weiterentwicklung voranzutreiben. Die definierten Prozesskennzahlen müssen verifiziert, im System implementiert und in die Unternehmenszielkarte eingebaut werden.

Ständig lauert dabei die Gefahr der Demotivation. Die grosse Herausforderung liegt darin,. die Business-Transformation in verdaubare Etappen zu teilen und die permanente Interaktion von Projekt- und Alltagsarena erfolgreich zu meistern. Dies äussert sich letztlich im Projektportfolio Management-Prozess. Dieser steuert und stimmt alle Projekte im Unternehmen aufeinander ab. Er ist von zentraler Bedeutung und liegt in der Verantwortung des obersten Führungsteams.

Die Krankenversicherungen wandeln sich momentan von der "Kasse mit Verwaltungsmentalität" zum "Unternehmen mit Dienstleistungskultur". Dabei gilt es, vor allem drei zentrale Herausforderungen zu bewältigen. Erstens müssen die Führungssysteme ausgebaut werden. Dies bedeutet die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlensysteme und das Etablieren von Zielvereinbarungsprozessen. Zweitens müssen die Geschäftsprozesse weiter automatisiert werden. Dies betrifft vor allem die Bereiche Leistungsabrechnung, Risikoprüfung und Fallmanagement. Drittens gilt es, die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten voranzutreiben. Dazu müssen die eigenen Dienstleistungen optimal auf die Prozesse der Kunden abgestimmt werden. Zwangsläufig werden diese Veränderungen von einem Wandel in der Unternehmenskultur begleitet sein.

Beat A. Fey ist CEO der Skillpartners AG, Zünd

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Fachwort

BUSINESS ENGINEERING ist eine Denkhaltung und ein Set von Methoden und Werkzeugen, das hilft, strategische Ziele in die Realität umzusetzen. Dabei geht es um die Gestaltung der Geschäftsprozessarchitektur, die Optimierung der Arbeitsabläufe und deren Implementierung mit zweckmässigen Informationssystemen. Business-Engineering-Fähigkeiten in Unternehmen sind gefragt bei der Gestaltung der Projektarena. Diese gewinnt neben dem Führen der Alltagsarena zunehmend an Bedeutung.

--- ENDE Pressemitteilung Fallstudie Sanitas: Von der Kasse zum Unternehmen ---

Die Sanitas Krankenversicherung gehört mit über 800'000 zufriedenen Kundinnen und Kunden zu den grössten Krankenkassen der Schweiz. Wir bieten Ihnen individuelle Krankenversicherungslösungen in der obligatorischen Grundversicherung und in den Zusatzversicherungen.

Die Sanitas Gruppe ist eine der führenden Krankenversicherungen der Schweiz. Die Sanitas Krankenversicherung (Stiftung) wurde 1958 gegründet mit dem Zweck, die wirtschaftlichen Folgen von Krankheit, Unfall, Mutterschaft, Invalidität und Tod zu versichern.

Heute besteht die Sanitas Gruppe aus der Sanitas Krankenversicherung (Stiftung), der Sanitas Beteiligungen AG (Holding) und drei operativ tätigen Aktiengesellschaften. Von diesen betreibt eine das Krankengrundversicherungsgeschäft nach KVG (Sanitas Grundversicherungen AG,), und eine das Krankenzusatzversicherungsgeschäft nach VVG (Sanitas Privatversicherungen AG). Die dritte Gesellschaft, die Sanitas Management AG, ist die Dienstleistungsgesellschaft der Sanitas Gruppe. Die gruppenübergreifenden Dienstleistungen der anderen Gesellschaften sind auf sie ausgelagert.

  Sanitas (Firmenporträt)

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