HSG-Kommunikation Universität St.Gallen: Mit agilen Arbeitsweisen die Flexibilität erhöhen

Herausgeber des 1. Future Organization Reports 2019 sind das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St.Gallen (IWI-HSG) und die Management- und Technologieberatung Campana & Schott in Frankfurt am Main. Sie befragten nicht nur über 500 Führungskräfte und Mitarbeitende, sondern interviewten auch Entscheidungsträger. Der Report zeigt die Erfolgsfaktoren und die Hürden für die agile Transformation von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz auf. Er gibt zudem mit anschaulichen Praxisbeispielen Impulse, wie Herausforderungen bewältigt werden können.

Unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung
Zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählen ein unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, organisationales Engagement und «empowerndes» Verhalten der Führungskräfte. Viele Unternehmen arbeiten zwar mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban («doing agile»), haben die Agilität aber noch nicht in den Köpfen ihrer Mitarbeitenden und in ihrer Unternehmenskultur verankert («being agile»). Zudem werden agile Strukturen und Methoden vorwiegend bereichsweise eingeführt. Es ist aber ein unternehmensweites Bewusstsein für die agile Transformation zu schaffen, etwa durch eine geeignete Vision. Dann steigen Arbeitszufriedenheit, Teamorientierung und psychologische Sicherheit. Zugleich erhöhen sich Unternehmensleistung und Agilitätsgrad.

Laut den Entscheidungsträgern steigert eine offene Darstellung, wer warum woran arbeitet, die Motivation der Mitarbeitenden und ermöglicht eine bessere Priorisierung der Aufgaben. Dies erhöht die Geschwindigkeit und Effizienz bei Entscheidungsfindung und Umsetzung. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass ein Teil der Befragten in der erhöhten Transparenz die Gefahr einer unerwünschten Kontrolle sieht.

Organisationales Engagement
Für agile Arbeitsweisen sind neue Kompetenzen nötig. Das wissen die Mitarbeitenden. Obwohl sich 81,2 Prozent für die aktuellen Aufgaben gut gerüstet fühlen, sagen 75,4 Prozent, dass der Aufbau neuer Fähigkeiten weiterhin essenziell bleibt. Zwei Drittel (65,7 Prozent) stimmen sogar beiden Aspekten stark zu. Wichtig sind neben Fachwissen auch die Fähigkeit und der Wille zur Zusammenarbeit. Wer gerne im Team arbeitet, betont die Notwendigkeit der Abstimmung mit anderen (48,5 Prozent) sowie der Diskussion in der Gruppe (30,4 Prozent) und greift gerne auf die Hilfe anderer zurück (32,8 Prozent). Fast ein Drittel der Befragten gibt an, dass sie die besten Arbeitsergebnisse im Team erzielen (30,5 Prozent).

Oft wird Agilität mit flachen Hierarchien gleichgesetzt. Die Untersuchung zeigt jedoch, dass der Abbau von Hierarchiestufen nicht zwingend der erste Schritt für eine erfolgreiche agile Transformation ist – und sogar Risiken birgt. Von grösserer Bedeutung ist stattdessen, dass die Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungsfindung auf Augenhöhe stattfinden, unabhängig von der jeweiligen hierarchischen Rolle. Daher sollte der Fokus darauf liegen.

Empowerndes Verhalten der Führungskräfte
Führungskräfte geben in agilen Unternehmen bereits viel Verantwortung ab und schaffen Freiräume. Ein Drittel der Befragten (33,5 Prozent) sagt, dass ihre Führungskraft sie «empowert». Das heisst, sie werden zur Eigeninitiative motiviert (65,7 Prozent) und erhalten mehr Befugnisse (64,6 Prozent) sowie einen positiven Ausblick in die Zukunft (60,9 Prozent). Ebenfalls knapp zwei Drittel (60,2 Prozent) können ihre Arbeit selbstbestimmt gestalten.

Aber wie agil sind die Unternehmen tatsächlich? Nur rund ein Viertel der Befragten attestiert (27,5 Prozent) der eigenen Firma einen hohen bis sehr hohen Reifegrad an Agilität. Unter Führungskräften fällt dieser Wert höher aus (30,5 Prozent) als bei der Belegschaft (21,7 Prozent). Insgesamt empfinden sich 40,9 Prozent der Befragten als agil. Dabei schätzen sich Führungskräfte weitaus agiler ein (50,3 Prozent) als Mitarbeitende (25,1 Prozent). Hierin liegt Potenzial, denn die Führungskräfte müssen auch Vorbild sein, um Widerstände auszuräumen und für neue Arbeitsweisen zu motivieren.

Die wichtigsten Risiken und Hindernisse
Die grössten Risiken lauten: inkonsequente Umsetzung, mangelnder Wandel der Unternehmens- kultur und Verlust von Mitarbeitenden oder deren Arbeitsmotivation. Unternehmen gehen die agile Transformation noch nicht strategisch und ganzheitlich an. So gibt es bei den Befragten häufig keine Roadmap mit definierten Zwischenzielen. Unternehmen sollten jedoch zumindest einen groben Plan aufstellen. Zudem ist eine Überprüfung und Anpassung der bisherigen KPIs notwendig, da eine agile Organisation andere KPI-relevante Rahmenbedingungen schafft.

Angst vor Fehlern und mangelnde Kommunikation sind die grössten Hindernisse für die agile Arbeitsweise. Doch in Sachen Fehlerkultur besteht in den Unternehmen massiver Handlungsbedarf: So sagt nur jeder fünfte Teilnehmer (19,2 Prozent), dass Fehler nicht gegen die Person verwendet werden. Jeder Zweite kann Probleme und Schwierigkeiten intern nicht einmal ansprechen und nur 13,9 Prozent glauben, sie können Kolleginnen und Kollegen ungefährdet um Hilfe bitten. Lediglich 30,5 Prozent fühlen sich sicher, wenn sie ein Risiko eingehen. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefordert, eine «Trial & Error»-Kultur vorzuleben.

Nicht alle Mitarbeitenden wollen und können die agile Arbeitsweise mitgehen. Offene Kommunikation, externe Coaches und Bewusstsein für Sensibilität helfen dabei, Widerstände abzubauen und Mitarbeitende im Unternehmen zu halten. Zum Beispiel wünschen sich 36,1 Prozent der befragten Mitarbeitenden Team-Recruiting, also an der Auswahl von Personal in ihrem Team beteiligt zu sein. Weitere 30,4 Prozent werden bereits beteiligt. So wird etwa an Probearbeitstagen die Zusammenarbeit und Harmonie mit dem Team getestet.


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Die HSG wurde 1898 – in der Hochblüte der St.Galler Stickerei – als «Handelsakademie» gegründet und startete 1899 mit den Vorlesungen. Praxisnähe und eine integrative Sicht zeichnen die Ausbildung an der HSG seit ihrer Gründung aus. Heute gehört sie zu den führenden Wirtschaftsuniversitäten Europas. Für ihre Ausbildung erhielt sie mit der EQUIS- und AACSB-Akkreditierung internationale Gütesiegel. Es studieren gegen 5000 junge Menschen an der HSG.

Die HSG hat drei Standbeine

Studium Die HSG hat im Jahr 2001 Bachelor- und Master-Studiengänge integral eingeführt und gleichzeitig ihre Ausbildung tiefgreifend reformiert. Die Fachausbildung wird seither mit Persönlichkeitsbildung ergänzt. Die Bachelor-Programme vermitteln breites Grundlagenwissen und ermöglichen den Eintritt in die Praxis oder ein Studium auf der Master-Stufe. In den Master-Programmen vertiefen die Studierenden ihr Wissen theoretisch wie praktisch. Die Doktoranden- und Ph.D.- Programme erlauben den Einstieg in eine akademische Laufbahn. Die HSG unterhält rund 100 Partenerschaften für Austauschsemester mit führenden Wirtschaftsuniversitäten weltweit. Es bestehen auch Möglichkeiten zu Doppel- Abschlüssen.

Weiterbildung Die HSG bietet eine breite Palette von Weiterbildung: Nachdiplom-Ausbildungen, Seminare, Kurse, Inhouse-Seminare.

Forschung Neben Grundlagenforschung ist die HSG auch bekannt für ihre angewandte, direkt umsetzbare Forschung.

Die HSG wird massgeblich durch ihre rund 30 Institute geprägt: Die weitgehend autonom organisierten Institute finanzieren sich zu einem grossen Teil selbst, sind aber dennoch eng mit dem Universitätsbetrieb verbunden. So sind die InstitutsdirektorInnen HSG-ProfessorInnen. Die Institute sind in der Forschung, der Beratung und der Weiterbildung tätig.

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