Bain Untersuchung belegt: Komplexität in Unternehmensstrukturen verhindert profitables Wachstum

Nur jedem zehnten Unternehmen weltweit ist es in den vergangenen zehn Jahren gelungen, profitabel zu wachsen. Die Bain Studie liefert mit dem Great Repeatable ModelSM dafür einen klaren Erklärungsansatz ein reproduzierbares Geschäftsmodell fußt auf drei Grundsätzen: Definition der wichtigsten Differenzierungsmerkmale, nicht verhandelbare strategische Prinzipien und eine lernfähige Organisation. Die Ausrichtung nach dem Great Repeatable Model fördert mit einfachen und klaren Strukturen die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen 80 Prozent von fast 400 weltweit befragten Führungskräften halten interne Komplexität und nicht etwa mangelndes Marktpotenzial für den „lautlosen Killer“ profitablen Wachstums.

In unserer sich rasant verändernden Welt schafft es nur ein Unternehmen von zehn, Jahr für Jahr profitabel zu wachsen. Diese erfolgreichen Unternehmen weiten ihr Kerngeschäft aus, indem sie es an sich verändernde Wettbewerbsbedingungen anpassen und halten gleichzeitig an den einfachen und fokussierten Unternehmensstrukturen fest, die sie so erfolgreich gemacht haben. Wachstumsschwache Unternehmen dagegen verlieren sich meist in immer komplexeren Strukturen. Erfolgreiche Unternehmen wie Ikea, Nike oder Apple nennen die Autoren Great Repeatable Models. „Die aussichtsreichsten Wachstumsstrategien basieren auf einem Geschäftsmodell, das die größten Erfolge des Unternehmens maßgeschneidert auf neue Bereiche überträgt und so die positiven Ergebnisse wiederholt“, sagt Michael Staebe, Partner bei Bain & Company in München und Mitglied der Global Strategy Practice.

Die Erfolgsformel: Das Great Repeatable Model

Mit dem Great Repeatable Model können Unternehmen überbordende Komplexität bekämpfen und ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickeln, das auf drei einfachen, doch hochwirksamen Grundprinzipien beruht. Fast die Hälfte dessen, was die leistungsstärksten von den leistungsschwächsten Unternehmen unterscheidet, hängt branchenunabhängig davon ab, inwieweit Unternehmen diese Prinzipien umsetzen. Ein Beispiel für ein erfolgreiches, wiederholbares Geschäftsmodell: Nike, mit seinem klaren Markenmanagement (dem „swoosh“ als Logo), Werbeabkommen mit Sportprofis (wie Tennis Ass Roger Federer), einem preisgekrönten Design und dem Einsatz neuer Materialien sowie einer effizienten Lieferkette in China (ohne dort Produktionsanlagen zu besitzen). Der direkte Wettbewerber Reebok hingegen, der Ende der 1980er Jahre gleich groß und bekannt war, fand keine reproduzierbare Formel und verlor stattdessen seinen Kerngeschäftsfokus: Das Unternehmen entwarf Cowboystiefel und versuchte, in den Modebereich einzusteigen (mithilfe einer Kooperation mit Ralph Lauren). Durch dieses ständige Sich Neu Erfinden verlor das Unternehmen den Anschluss, die Aktie entwickelte sich schwach und selbst die Übernahme durch Adidas konnte bis heute nicht dazu beitragen, dass Reebok seine alte Form wiederfindet.

Prinzip Nr. 1: Definition der wichtigsten Differenzierungsmerkmale

Unternehmen sind umso erfolgreicher, je deutlicher sie sich von ihren Wettbewerbern unterscheiden. Die Bain Studie deckt auf, dass 93 Prozent der Top Performer (Top 20 Prozent) eindeutige Alleinstellungsmerkmale besitzen. Entlang von 15 Alleinstellungsmerkmalen, wie Kostenführerschaft, differenzierte Produkte und Kundenservice, und mit Hilfe zahlreicher Unternehmensbeispiele belegt Bain, dass die hinsichtlich Alleinstellung am besten bewerteten Unternehmen ein dreimal höheres Ergebnis erzielen als die am schlechtesten bewerteten. Positive Unternehmensbeispiele: Apple, Ikea oder Tetra Pak. Beispiele für Unternehmen, die das Prinzip starker Alleinstellungsmerkmale vernachlässigt haben sind Nokia, Kodak oder General Motors.

Prinzip Nr. 2: Nicht verhandelbare strategische Prinzipien, die im gesamten Unternehmen verstanden und gelebt werden

Unternehmen mit reproduzierbaren Geschäftsmodellen haben außerdem eine Kultur, in der die strategischen Grundprinzipien allen bekannt sind und auf sämtlichen Führungs-und Mitarbeiterebenen innerhalb der Organisation geteilt werden. Im Durchschnitt geben nur 40 Prozent der Mitarbeiter an, dass sie die Unternehmensstrategie und prioritäten kennen. Die Bain Studie zeigt dagegen, dass in 83 Prozent der erfolgreichsten Unternehmen klare Prinzipien in der gesamten Organisation verstanden und gelebt werden. Das ist eine Grundvoraussetzung, um schneller als der Wettbewerb zu agieren und Wachstumschancen früher zu ergreifen. Ein Beispiel: Der weltweit operierende Lebensmittelhersteller Olam mit Sitz in Singapur. Ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal von Olam ist die Kontrolle der gesamten Lieferkette das heißt das Unternehmen hat Manager, die in den Schwellenländern auf dem Land wohnen und so hautnah erleben und verstehen, was auf den Bauernhöfen von statten geht. Ein unverhandelbares Prinzip von Olam lautet: Jeder Manager muss der Beziehungspflege zu den heimischen Bauern höchste Wichtigkeit einräumen. Alle diese Grundregeln sind im Außendiensthandbuch von Olam festgeschrieben; ihre Umsetzung ist zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur.

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